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Se retrouver dans le dédale du savoir et de l'information – Pour une gestion structurée de l'information

Défendre le dossier des moteurs de recherche en entreprise

Tel que nous l’avions déjà indiqué dans les articles précédents (ici, ici et ici), il est rare qu’une entreprise ait une stratégie de gestion du ou des moteurs de recherches, et encore moins qu’une telle stratégie soit intégrée dans un cadre plus large de gestion de l’information, tel que présenté ici.

Comment le dossier des moteurs de recherche entreprise pourrait-il être défendu ? Un expert dans le domaine, Martin White, offre un atelier pour aider à élaborer ce type de dossier. Je me suis inscrite à l’un de ceux-ci ce printemps. Je n’ai malheureusement pas pu m’y rendre en raison d’un contretemps, j’ai par contre eu accès au contenu dont je vais résumer dans plusieurs billets ce dont j’en retire (mon interprétation, mais aussi mon expérience). Le premier volet abordé porte sur les justifications du dossier. En d’autre mots, quels sont les arguments permettant de justifier pourquoi il est important de gérer et créer une équipe dédiée à la gestion du ou des moteurs de recherche auprès de ceux qui sont susceptibles de donner un appui politique et financier à une telle démarche.

L’enjeu est de réussir à convaincre les décideurs que cela vaut la peine d’investir non pas seulement dans une ou des technologies mais bien dans le processus en entier, donc aussi de créer des roles dédiés, de nature pluridisciplinaire, afin de permettre de mieux exploiter les technologies disponibles et ainsi être plus efficace à trouver l’information ou à bâtir des applications riches basées en partie sur les fonctionnalités d’un moteur de recherche.

Il n’y pas de recette clé en main qui fonctionnera par magie. Il faudra s’armer de beaucoup de patience et de persévérance avant de trouver les bons arguments adaptés aux bons interlocuteurs : une section sera pertinente pour un type de gestionnaire, une autre pour d’autres interlocuteurs, etc. Donc, la difficulté se décline en trois parties:

  • qui sont les bons interlocuteurs?
  • quels sont les bons arguments?
  • quel est le bon timing?

La réponse variera d’une organisation à l’autre et la seule constante est que vous devrez vous remettre au moulin plus d’une fois avant de parvenir ne serait-ce qu’à:

  1. être entendu,
  2. (puis) écouté,
  3. compris;
  4. à trouver le messager convaincu qui défendra le dossier au niveau décisionnel (entendu, soutien politique et finalement $$$)
  5. qui vous demandera de formuler et toujours reformuler d’abord l’initiative, puis éventuellement le projet,
  6. dont la mise en place demandera un changement organisationnel (engendrera donc de la résistance au changement) dans un contexte plus que non favorable parce que les priorités dans le monde des affaires ne cessent de changer;
  7. et ainsi de suite, et ce à la fois aux niveaux organisationnels stratégiques, financiers, tactiques puis opérationnels (chaque niveau aura sa propre compréhension de l’enjeu d’où la nécessité de reformuler et la lenteur perçue).

Le parcours est loin d’être simple et il y a peu de chance de recevoir une valorisation à court terme ou même tout court. Être le pionnier ne veut pas nécessairement dire être celui qui récolte les fruits. Participer à ce genre de démarche est un travail de longue haleine et plutôt ingrat qui ne vous met pas au premier plan. Donc si vous chercher à briller ou à recevoir des lauriers, ceci n’est pas pour vous. Il n’y a rien de glamour dans cette démarche. Ce n’est pas hot de défendre ce genre de dossier. Les attentes sont élevées mais personne ne mesure les efforts qu’il faut mettre pour que cela ait l’air facile. C’est un dossier où vous n’obtiendrez jamais 100% de satisfaction parce que c’est tout simplement impossible, puisque chaque individu a sa propre lecture de ce qui est utile et pertinent pour lui.

Comme pour n’importe quel dossier, il faudra d’abord identifier les enjeux et les risques occasionnés par l’absence ou la mauvaise gestion de cette fonction.

Là où ça fait mal ou qu’est-ce qui empêche les décideurs de dormir?

Qu’on le veuille ou non, nous sommes dans une société capitaliste. Le motto est de faire toujours plus au moindre coût, et non pas d’être plus efficace pour le plaisir d’être plus efficace ou de bien faire.

Cependant une étude coûts avantages (ou coûts bénéfices) n’aurait qu’un impact faible. Les études, comme celle qu’a réalisé l’IDC en 2009, et bien que citées très souvent dans ce type de dossier, n’ont eu que peu de retombées. Même si les résultats commencent à dater, il est fort à parier que le portrait n’a pas beaucoup changé. L’enquête IDC a pourtant montré que
« Les travailleurs de l’information, en moyenne
– passent 8,8 heures pour semaine à chercher de l’information
– gaspillent 3,7 heures par semaine à chercher de l’information sans la trouver.

En d’autres mots, la recherche [le moteur de recherche] faillit à son rôle de renvoyer des résultats utiles à 42% du temps » (traduction libre tirée de (2))

Les formules quantitatives du type suivant (découvert via (2)) parleront peut-être, et encore, aux financiers de l’ancienne école , mais je doute du réel effet de levier de ce type d’argument tout comme l’auteure de (2)).

A leading Canadian IT consulting firm, NLC, recently tackled the (metrics) question head on in their ‘Building the Business Case for Enterprise Search‘ whitepaper last week. While maintaining that a formal analysis ‘misses’ the real value of Enterprise Search, the paper does go on to provide a formal approach based on the IDC report, The Hidden Costs of Information Work (May 2009). The proposed formula boils down to measuring:

Search Cost Today = # of knowledge workers X avg. salary (incl. benefits) X % of time spent searching

Potential Annual Benefit = Search Cost Today X The Search Lift Ratio (%)

Si l’analyse de coût reste votre approche, vous pourrez explorer les sources qu’a épluchées Felix Arseneau sur son blogue dans son article sur le coût d’une mauvaise gestion de l’information.

L’approche de Martin White est plus pragmatique parce qu’en fait, il ne s’agit pas de focaliser sur la recherche en tant que telle mais bien d’identifier le processus qui est affecté par trop d’échecs ou l’absence de fonctionnalités liées à la recherche. La lumière est alors mise sur les résultats d’exploitation et la perte d’efficacité est associée à un processsus clé de l’organisation qui est fragilisé ou moins optimal qu’il pourrait l’être. La proposition devient alors une forme d’innovation et d’amélioration continue, et non une vente technique.

Ainsi, on peut prendre pour exemple, dans le domaine de la vente, combien de contrats ont-ils été échappés parce que les représentants commerciaux n’ont pas réussi à avoir l’information exacte et à jour, ont dû recréer un document existant plutôt que le réutiliser parce qu’ils ne l’ont pas trouvé ou n’avaient aucun moyen de savoir qu’il existait déjà ? Cela n’appporte-t-il pas de la valeur ajoutée d’avoir accès aux échanges qui ont déjà eu lieu entre le client potentiel et d’autres services pour démontrer une connaissance approfondie des tenants et aboutissants du dossier, y compris les détails de ce qui a déjà été discuté, s’il y a eu des plaintes ou l’inverse, ou d’autres contacts chez le même client qui ont été satisfaits ?

On parle alors du coeur et de la raison d’être d’une organisation, pas des bonnes pratiques en gestion de l’information, etc. Ces pratiques intéressent les praticiens pour échanger entre eux, pas les décideurs ou ceux que l’on conseille.

En d’autres termes, quels sont les domaines qui sont importants pour vos interlocuteurs, pas pour vous. S’il y a moyen de faire des liens, alors vous avez un espoir. Si non, alors regardez ailleurs à un autre niveau. Il n’est pas nécessaire que cela concerne toute l’entreprise ou un secteur à haute visibilité, il suffit d’une niche pour que le bouche à oreille fasse son chemin jusqu’à un niveau que l’on appelle en science des réseaux de « percolation ». Cela peut démarrer lentement, mais une fois le point de contagion (percolation) atteint, ça pourrait aller très vite en fonction du noeud qui aura été convaincu.

Dans le contexte actuel, les vecteurs les plus susceptibles d’attirer l’attention des décideurs sont :
– le développement des affaires
– la relation avec les clients ou le public
– l’aide à la prise de décision
– la gestion des risques

À partir de là, il vous faut trouver les justifications qui parleront à ces derniers. Cela vous permettra éventuellement de lancer une initiative officielle plutôt que de tenter quelque chose à temps perdu (quand il en reste).

Cependant, si cibler le « haut » (top-down), donc les décideurs, est incontournable pour obtenir des fonds et un soutien politique. Il n’est pas exclut en parallèle de commencer à préparer le terrain au niveau opérationnel et tactique (bottom-up).

Voici pour le premier volet d’une stratégie concernant la fonction « trouver et exploiter efficacement l’information » stockée et échangée à l’interne ou avec l’externe. Il est à noter qu’attendre le « bon moment » ne donnerait rien de plus parce qu’il ne se présentera que si le terrain est préparé à l’avance…

Bibliographie

(1) IDC. 2009. Information Access in Tomorrow’s Enterprise.

(2) Julie Hunt. 2012-09-25. Enterprise Search: Un-Cool and Mission Critical. In CMC : Content Management Connection.[consulté le 2013-10-30]

(3) Martin White. 2013. Developing an Enterprise Search Strategy. Enteprise Search Summit 2013, N.Y.

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