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Se retrouver dans le dédale du savoir et de l'information – Pour une gestion structurée de l'information

Définir un cadre de gestion de l’information, qu’est-ce que ça veut dire ?

Avant de continuer sur l’élaboration d’une stratégie spécifique concernant la gestion de la capacité à trouver de l’information, à savoir une stratégie de gestion du ou des moteurs de recherche d’entreprise, il est recommandé d’avoir une stratégie globale de gestion de l’information communiquée via un cadre de gestion. Ce sera l’object de cet article.

D’abord, un chiffre

Est-il courant que les entreprises établissent une stratégie de gestion de l’information? Nous ne parlons pas ici d’une politique de gestion documentaire par-ci, de dépôts de données plus ou moins gouvernées par-là, de procédures de gestion de contenu et des publications ou de la propriété intellectuelle ailleurs, mais d’une vue englobante et articulée de l’ensemble de l’information d’entreprise en tant qu’actif stratégique au même titre que les ressources humaines, les produits vendus et leur marchandisage, et les ressources financières.

Forrester a effectué récemment une enquête sur ce thème, dont le rapport a été publié fin août dernier (1, 2013). Le résultat statistique n’est pas généralisable mais parle sans doute aux professionnels de l’information. Sur le nombre de répondants volontaires à deux enquêtes (113 répondants pour l’une, 179 pour l’autre), tous des répondants TI, 78% ont déclaré qu’il n’y avait pas de stratégie globale de l’information. À noter que l’angle des analystes de Forrester, comme je vais le détailler plus loin, relève plus d’une stratégie de gestion des contenants et fonctionnalités (soit l’architecture pour le domaine des TI) facilitant l’opérationalisation de la gestion de l’information, que de la gestion de l’information elle-même.

Une stratégie globale de gestion de l’information, pourquoi?

  1. Une observation que l’on peut faire tous les jours, soi-même ou lire dans différents articles : le problème actuel n’est pas la rareté de l’information mais la surabondance de celle-ci. Il existe une offre toujours plus grande d’information, qui contraste avec la difficulté toujours plus accentuée de prendre des décisions basées sur les éléments qui comptent à cause de l’accélération des changements, de la rapidité des communications – qui laissent moins de temps pour prendre du recul et effectuer des analyses -, et de l’émotivité ambiante, maintenant visible via les médias sociaux. La rapidité des réactions devient quasiment un facteur plus important que l’exactitude ou la nuance des faits.

    Dans une mer agitée, par temps de brouillard ou dans l’obscurité, les phares sont des repères importants pour les marins pour éviter le danger qui se trouve là peu importe les circonstances. Bâtir un cadre stratégique de gestion de l’information permet d’établir des repères et de rendre compréhensible la complexité, ce qui facilite l’investissement des efforts dans ce qui a du poids et d’éviter de se diperser ou de paralyser devant l’ampleur du problème. C’est une façon de reprendre le contrôle et de tirer des avantages compétitifs.

  2. Une stratégie globale de gestion de l’information est un outil utile dans plusieurs domaines :
    • La gestion du risque : combien coûte de perdre de l’information (coût pour refaire, coût pour assurer la continuité des affaires, coût de la perte de savoir-faire, coût de contentieux, etc.) ?
    • Assurer la capitalisation de la propriété intellectuelle : combien rapporte une idée originale émergée de l’expérience accumulée ?
    • La planification des technologies de l’information et des communications : combien de stockage planifier ? quel cycle de vie des systèmes ? quelle feuille de route pour les fonctionalités ? etc.
    • Assurer la relève et le transfert du savoir-faire chez les employés
    • Etc., la liste n’est pas exhaustive.

Un cadre stratégique de gestion de l’information, ça ressemble à quoi?

Il y a sans doute plusieurs méthodologies et plusieurs visions, après tout, chaque stratégie doit être basée sur les orientations stratégiques et la réalité de chaque organisation. Par contre, un cadre stratégique, peu importe le domaine est composé de plusieurs éléments clés de base :
– une vision globale définissant l’ensemble et exprimant les orientations ciblées
– des plans spécifiques avec leurs propres objectifs répondant à cette vision globale
– un cadre réglementaire : politiques, procédures, directives
Le tout s’articule dans un horizon temporel et doit être révisé périodiquement, par itération, pour tenir compte des changements et contraintes externes comme internes.

En fouillant, j’ai trouvé deux représentations qui me parlent pour illustrer ce à quoi peu ressembler un cadre stratégique de gestion de l’information.

1. Le premier exemple que je partage ici est fortement, voire littéralement, inspiré du cadre élaboré par le Government of Western Australia, Department of Local Government (3, 2013). Je le trouve bien fait du point de vue conceptuel et il couvre pas mal des aspects du paradigme de la gestion de l’information dans un contexte organisationnel, ce modèle peut tout à fait s’appliquer aux entreprises privées et pas seulement aux organisations gouvernementales.

J’ai coloré chaque section illustrée pour identifier la fonction principale qui gère ou pourrait gérer les éléments notés, il s’agit d’une simplification (pour applanir la complexité des rôles et interdépendances qui existent dans la réalité de tous les jours) et d’une interprétation de ma part. Aucune fonction n’a la responsabilité opérationnelle et/ou stratégique de manière exclusive des éléments identifiés et c’est discutable selon la réalité et la vision de chaque organisation. Il ne s’agit pas d’une vérité absolue mais d’un moyen de cibler des actions et des périmètres de responsabilité pour ces actions. De plus, chaque élément doit être clairement défini pour éviter les confusions (je ne vais pas ajouter les définitions ici). L’équipe qui a inspiré cette représentation l’a fait.

Cadre de référence de la gestion de l’information

La complexité est donc segmentée et chaque point peut être traité en parallèle ou selon un agenda différent selon les priorités, tout en tenant compte des interdépendances qui pourront être détaillées dans chaque plan. L’information devient alors gérable et il est possible d’avoir le portrait sur la maturité de ce que l’on gère ou ne gère pas, et donc, de mesurer les risques qui deviennent connus et plus précis. Bref, on sait où on est, où on va, qui est responsable, qui est concerné, et si on avance tel que prévu ou pas, dans la bonne direction.

2. Le second exemple est tiré et transformé à partir du modèle de référence de Forrester (2, 2012) sur la gestion de l’information. Comme je l’ai dit précédemment, ce modèle parlera aux architectes du monde des TI et il s’agit de la dimension gestion de l’information « incorporée » dans les systèmes informationnels qui sont ici catégorisés en fonction de leur rôle principal dans un portfolio technologique et fonctionnel.

Les départements autre que les TI, comme les ressources humaines, les finances, les affaires juridiques, les communications et le marketing, etc., sont normalement responsables du contenu qu’ils créent, distribuent et utilisent. Ce sont eux qui devraient aider à définir le niveau de service que les TI offrent du point de vue de la sécurité, des flux et de la disponibilité à travers les systèmes maintenus à l’interne ou hébergés à l’externe (infonuagique) et autres aspects. Si ce premier point est assez bien appréhendé en général, il en est autrement quand on arrive aux questions de stockage et de qualité du contenu, soit à l’information elle-même, pour ne citer que cela. Il existe souvent dans la tête des intervenants une grande confusion à ce sujet. Par exemple, les TI ne peuvent aider à valider la qualité de l’information que si des critères de validité sont définis par les propriétaires de l’information. Et je dit bien aider à valider, en mettant en place des mécanismes pour contrôler la qualité. Mais au final, c’est bien le propriétaire de l’information qui est responsable de cette qualité. Ce qui est fréquemment sous-estimé, c’est à quel point une information créée par un processus d’affaire est utile et réutilisée par un autre processus d’affaire, les deux processus ayant chacun une exigence différente sur la qualité de l’information. Personne ne veut assumer la charge (coût en argent ou en effort) pour parvenir à un point d’entente sur le niveau de qualité requise, sauf si des contraintes externes l’exigent, que ce soit une réglementation ou une question de compétitivité et de productivité, … ou une contrainte interne comme… une stratégie de gestion de l’information qui définit quel est le niveau de service et de qualité exigés, particulièrement quand il est question de relations interprocessus et intersystèmes (donc concernant les questions d’interopérabilité ou de services de données, par exemple). Donc, plus souvent qu’autrement, les TI se trouvent dans la situation de devoir compenser l’absence de vision en terme de gestion de l’information. Ceci s’avère très coûteux parce que cela engendre des frais supplémentaires. D’où la perception généralisé que les TI, c’est cher et ça ne rapporte rien…

Cadre de gestion de l'information et des technologies d'après Forrester

Le cadre proposé par Forrester peut aider à communiquer et à cibler ces difficultés ou défis par rapport à la gestion de l’information parce qu’elle est encapsulée et visible via un certain nombre de systèmes. C’est un fait. Les discussions tournent souvent autour des systèmes plutôt qu’autour de l’information parce que les technologies, même si l’on n’est pas un spécialiste, paraissent plus tangibles et plus concrètes. Très souvent, les besoins sont exprimés en demandant des fonctionnalités. Or quand une fonctionnalité est demandée, c’est qu’il y a un problème ou un besoin sous-jacent qui n’est pas technologique dans la majorité des cas.

Pour revenir à la question des moteurs de recherche…

Une stratégie concernant la pratique de gestion du ou des moteurs de recherche est donc un sous-ensemble d’une stratégie globale de gestion de l’information parce sans un encadrement de la pratique de gestion de l’information, les entreprises sont victimes du phénomène du « garbage in, garbage out« . Ce qui résulte en un gaspillage des investissements dans des technologies coûteuses qui ne peuvent répondre aux promesses des vendeurs. La premisse étant, avec une gestion de l’information, l’information de qualité est d’autant plus facilement repérable et identifiable à défaut d’une baisse en quantité et diversité des sources d’information. Ce qui serait déjà un gain.

Bibliographie

(1) Alan Weintraub, et al. 2013. The Enterprise Information Management Barbell Strengthens Your Information Value. Forrester
(2) Gene Leganza, et al. 2012. A Framework For Information Management And Consumption Technology. in Tools And Technology: The Information Strategy And Architecture Playbook. Forrester
(3) Government of Western Australia, Department of Local Government. 2013. Information and Communications Technology (ICT) Strategic Framework.

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Architecture de l’information en marche

Il y a longtemps que je n’ai plus écrit sur ce blogue pour plusieurs raisons : dont l’apprentissage d’un métier et du fonctionnement d’une organisation assez complexe et particulière.

Mon rôle chez SNC-Lavalin me passionne. Ce n’est pas une situation « traditionnelle » pour quelqu’un qui a obtenu un diplôme en sciences de l’information, dans le sens de bibliothéconomie et archivistique, mais pas plus traditionnelle non plus, du point de vue des technologies de l’information.
Je suis entrée à l’emploi en tant que taxonomiste sans trop savoir ce que ça impliquait vraiment, pas plus que ceux qui m’ont embauché d’ailleurs. Ces circonstances aurait pu mener nulle part : pourquoi un département d’informatique embauche une taxonomiste alors qu’il n’y même pas encore de projet concret, et qu’en plus, les technologies de l’information gèrent certes les systèmes d’information, mais ne sont pas responsables de la qualité du contenu (l’information en tant que tellle) et en sont encore moins le propriétaire moral, administratif ou même légal.
J’ai d’ailleurs passé un certain temps à :
– essayer de trouver un moyen d’expliquer mon rôle à mes collègues alors même que j’avais moi-même besoin de le comprendre. J’avais saisi l’idée globale que je devais aider à trouver l’information. Là où ça devenait compliqué, c’était de donner un exemple concret et parlant parce qu’il n’y en avait pas encore. Le travail était encore à l’état de concept, d’hypothèses de mise en application, sans garantie d’obtenir les ressources, financières ou technologiques nécessaires pour la mise en pratique puisque, justement, comment obtenir un budget et une approbation pour quelque chose qui semble ésotérique et très peu relié aux affaires (puis ça change quoi dans la livraison de nos services ?). Donc, vous aurez compris que j’aussi dû…
– trouver un moyen d’expliquer mon rôle à des personnes, hors du département d’informatique, pour essayer de leur faire comprendre en quoi mon travail pourrait aider le leur et que j’avais besoin de leur collaboration, notamment m’aider à repérer le vocabulaire, le catégoriser et l’organiser de manière à aider à retrouver leur information et le savoir-faire inscrit, éparpillé et noyé dans une masse énorme d’information (une centaine de sites web de projets, presque une 10aine de millions de documents indexés par un moteur de recherche d’entreprise, dont des duplicatas obsolètes et non contrôlés, des fichiers temporaires non détruits, sans compter les répertoires réseaux de groupes ou personnels, les fichiers attachés dans les courriels, etc.). Si donc, la plupart saisissent l’idée, il leur est difficile de voir comment cela pourrait se concrétiser et surtout de savoir ce que ça implique… Et tant qu’on ne voit pas, on a des doutes. Je savais que ça marcherait potentiellement mais expliciter comment ça fonctionne et pourquoi ça fonctionne, sans pouvoir le démontrer concrètement, c’est autre chose.

Finissant par avoir moi-même besoin de voir concrètement comment cela pourrait se mettre en place, j’ai donc travaillé avec les moyens dont nous disposions, à savoir, en exploitant la technologie existante et les moyens du bord. Mon expérience passée en gestion de systèmes et mes connaissances en gestion de réseau m’ont permis d’avoir la crédibilité nécessaire pour obtenir la permission de faire des expérimentations avec le moteur de recherche, dans un environnement de développement (sans nuire pas au fonctionnement réel de tous les jours). J’ai ainsi pu apprendre à exploiter les fonctionnalités du moteur de recherche et commencer à utiliser, par exemple, la fonction thésaurus et les possibilités d’exploiter les métadonnées des documents pour fournir des résultats de recherche plus parlant et filtrables via des facettes… La taxonomie prenait une forme concrète. Il suffisait de montrer ce qu’il était possible de faire juste en exploitant ce qui existait déjà mais restait invisible.
Je suis ainsi devenue la spécialiste fonctionnelle du moteur de recherche. Le moteur de recherche plus utilisé et mieux perçu, mais ce n’est pas gagné… La masse informationnelle augmente très, très rapidement, donc se limiter à ce qui est fait spontanément n’est pas suffisant, il faut continuer à convaincre, à éduquer et … à faire ce qu’on peut avec les moyens du bord.

De fil en aiguille, le moteur de recherche ont été associé à moi. « On a de la difficulté à retrouver notre information, il paraît que vous pouvez nous aider… » Ces appels ont été de petites victoires qui m’ont aidé à avoir puis entretenir ma crédibilité, à me rassurer sur le fait de ne pas lâcher et que j’étais sur la bonne voie. Le moteur de recherche est devenu le moyen pour démontrer en quoi une information mieux gérée : catégorisée, décrite, filtrée, triée ou détruite quand nécessaire, facilite la trouvabilité.

Puis, environ six après mon embauche, le fonctionnement du département d’informatique a été revu et je me suis retrouvée dans une nouvelle équipe : l’architecture globale d’entreprise. Je ne me serais jamais trouvée au sein de cette équipe si je n’avais pas obtenu ces petites victoires, et, encore moins, si mon supérieur ne m’avait pas laissé faire, n’avait pas compris ce que j’essayais de faire et utilisé ces exemples lui-même dès qu’il en avait l’occasion pour démontrer qu’il était possible d’agir et que ce n’était pas seulement théorique.

De taxonomiste, je suis devenue spécialiste en architecture et je travaille en collaboration avec des architectes technologiques (ce que j’appelle la tuyauterie, la logistique de transport et de communication : le réseau de circulation des données et des informations), des architectes systèmes (la vue micro des systèmes : quels sont les processus pour réaliser une transaction, une action, quels sont les intrants et les extrants) et des architectes de données/information (comment les données passent d’un système à l’autre?, sont produites, par qui, quoi? contrôlées par qui, comment? y’en-a-t-elles qui sont communes entre les systèmes, ont-elles la même définition? etc.).

L’aventure est donc devenue collective et ensemble, particulièrement avec les architectes de système et de données, nous essayons de développer une pratique d’architecture de l’information d’entreprise, à savoir une architecture informatique qui intègre les données structurées (les bases de données, notamment) et les informations non structurées (les contenus web, les fichiers bureautiques, les dessins industriels – qui peuvent être des fichiers CAD mais sont de plus en plus des bases de données -).

Le travail du taxonomiste ou de l’architecte de l’information (pas dans le sens d’ergonome web) ne se limite donc pas au web mais pourrait trouver sa place en collaboration avec les architectes de données et de système. L’autre voie possible est d’aider à rendre les technologies sémantiques plus performantes : à titre d’analyste de résultats ou pour le développement de tels outils.
Le paradigme binaire 0-1 ou vrai-faux qu’offre l’informatique n’est plus suffisant. Les décideurs ne disposent que de peu de temps de réaction pour décider sur la base d’une masse d’information qui n’est humainement pas appréhendable aussi rapidement. L’environnement est complexe et change très vite, arriver avec un nombre limité d’options entre lesquelles il faut trancher n’est pas si évident, la réalité est bien plus dans les nuances que dans le noir et blanc. Les outils sémantiques sont donc une voie possible pour assister les prises de décisions et pour compléter les solutions traditionnelles de BI (business intelligence) qui fouillent des données structurées. Or ces outils sémantiques sont basés sur des modèles statistiques articulés sur des ontologies, des moyens qui restent donc mécaniques. Or rien n’est pertinent ou non pertinent en soi. Tout dépend du contexte et du sens. Une machine peut déterminer selon un modèle que cela est le plus probable, sans juger du résultat, mais cela ne veut pas dire que cela a du sens et est vrai… . L’humain reste l’élément capable de juger si cela est possible ou non. L’humain seul peut réintérroger le résultat et déterminer s’il est satisfaisant ou non. Ainsi, les taxonomistes qu’ils viennent de la linguistique, de l’informatique, l’ingénierie, des sciences pures ou de la bibliothéconomie ont donc une belle voie d’avenir devant eux.

Personnellement, j’aime mon travail parce que justement il n’y a pas de réponse toute prête et qu’il faut inventer. Les tâches que j’exécute se formulent au fur et à mesure que des besoins émergent ou des possibilités/obstacles se présentent.

Classé dans:Classification, Documents (accès, organisation, structuration), Métadonnées, Taxonomie, Web sémantique,

Karin Michel, M.S.I.
Architecte d’information et de données, Gouvernance de l’information et des données

M.S.I obtenue à l'École de bibliothéconomie et des sciences de l'information
Université de Montréal
Québec - Canada

Les propos tenus sur ce blogue sont des réflexions personnelles et n'engagent en rien mon employeur ou quelque personne que ce soit avec laquelle je travaille.

Intérêt en
gouvernance des données, architecture d'entreprise, modélisation de données, knowledge management, RIM, GID / GED, architecture de l'information et de données, ..., analyses de besoins, etc.
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