L’intelligence artificielle et l’apprentissage machine sont les instruments d’un processus de curation et d’édition de sources d’information sélectionnées pour un but donné

Avec la grande excitation actuelle autour de l’apprentissage machine et de l’intelligence artificielle, il faut se rappeler que les algorithmes ne doivent pas se résumer pas à de l’analyse probabiliste mais qu’ils doivent être également orchestrés à l’aide de référentiels gérés et gouvernés pour structurer, extraire correctement l’information et y donner accès de façon contextualisée – je préfère cette notion à celle d’intelligente – : c’est l’humain qui prend des décisions intelligentes, l’information n’est pas intelligente en soi, ni la gestion automatisée de celle-ci – pas encore.

L’humain a la responsabilité de contrôler les biais de la quantité. Des éléments qualitatifs (qui ne s’assimilent pas au ‘sentiment analysis’) et extrinsèques aux algorithmes doivent aussi contribuer à la construction du contexte, et de là au savoir et/ou à la décision.

L’apprentissage machine et les analytiques textuelles sont avant tout des instruments pour aider à traiter la masse de données et d’informations disponibles, mais ne sont certainement pas un remplacement du jugement de l’humain pour en tirer de l’intelligence. Le but est d’accélérer le traitement des flux et des stocks d’information, l’humain doit apprendre à comprendre et utiliser correctement cet outil, être vigilant face aux promesses de « vérité », et veiller à ne pas se décharger de son rôle moral: c’est le résultat de la machine et des procédures donc je ne suis pas responsable… L’histoire pas si lointaine (ex: certains, selon des critères pré-établis, sont plus humains que d’autres, donc on peut les écarter, voire les exterminer…) nous a montré où l’instrumentalisation peut mener, que cela implique des machines ou non.

Pour le moment, l’intelligence artificielle ne peut que reproduire les schémas humains (voir *1) puisque le corpus qui est traité est un sous-ensemble de ce que l’humain a lui-même créé, sélectionné pour traitement, selon des modèles dessinés par ceux-ci en fonction d’un objectif soit scientifique, soit commercial, soit de surveillance.
Tout est toujours question de perspective. Le travail entourant les algorithmes, que ce soit dès l’entrée de données, la sélections des sources de données, le traitement et le nettoyage des données, est avant tout un travail d’édition et de curation parce que cela implique de privilégier certains scénarios et certaines hypothèses plutôt que d’autres. C’est le travail d’équipe d’individus de profils différents mais complémentaires.

Parmi les rôles requis ne se trouvent pas uniquement les scientifiques de données (les statisticiens, les actuaires, les économétristes, etc.)
mais aussi ceux qui participent également à la sélection des référentiels utiles, jugent de leur validité intrinsèque et extrinsèque, orchestrent les liens entre les sources d’information pour l’exploration, modélisent des structures de base pour que l’algorithme normalise et nettoie les entités structurelles,

d’où viennent ceux qui ont ces compétences?
Certains penseront informatique: gestion des bases de données, développeurs ETL, etc.
D’autres penseront intelligence d’affaire (BI).
Pourtant, il s’agit plus d’un état d’esprit que de compétences issues d’une formation académique.
Vous trouverez aussi d’excellents candidats auprès des métiers financiers (à la fin de chaque année financière une armada de champions Excel sont mobilisés pour nettoyer et arranger des sources financières pour consolider les comptes et compenser pour ce qui semble être des incohérences au moment de cet exercice), du développement des affaires …
ET des sciences de l’information…
Aux États-Unis et dans le Canada anglophone, cette reconnaissance de compétence pour ces derniers est présente, mais l’est beaucoup moins au Québec par les francophones…

…. et ainsi permettre aux scientifiques de données de passer moins de temps à nettoyer les données et plus à les analyser et à bâtir des visualisations efficaces.

À ce jour, la machine n’est pas intelligente, elle respecte des scénarios scriptés par des humains, il ne faut pas l’oublier. Cela n’empêche pas de constater et d’apprécier sa puissance.

Il y a effectivement de quoi s’inquiéter (voir *2) si l’opacité concernant les scénarios privilégiés, justifiée au nom de la propriété intellectuelle, nuit à la compréhension des résultats et à la transparence des décisions, et empêche de connaître la portée des morceaux d’information qui sont jugés ‘pertinents’ d’être exposés ou non dans différents contextes et quelles sont les hypothèses retenues. Cependant, l’exclusion du droit d’accès au financement, aux assurances et autres profilages a précédé l’existence de l’intelligence artificielle; ce qui change, c’est la rapidité, le volume et l’automatisation (décision assistée par ordinateur) et le risque (cité plus haut) de désengagement moral et d’accentuation de la déshumanisation, via la rarification à l’extrême de la compassion, face à des situations qui entrainent l’exclusion et le déni d’accès à certains services sous prétexte de critères arbitraires qui classent les uns et les autres dans une catégorie ou une autre. L’arbitraire précède les algorithmes et est la source analogique de ces algorithmes, seulement maintenant cet arbitraire est traité automatiquement et en masse par des machines. Des mécanismes d’appel aux décisions devront être plus accessibles et facilités pour compenser l’absence de compassion. L’humain peut avoir de la compassion, pas la machine.

*1- http://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1028772/intelligence-artificielle-assimilent-nos-prejuges-biais-langue-langage-humain

*2 – http://www.ledevoir.com/societe/science-et-technologie/492029/le-pouvoir-des-codes-la-main-invisible-des-algorithmes

Filed under: Ère du numérique, Classification, Gestion de l'information, Knowledge Management

Gouvernance de l’information et Gouvernance de l’«information»

Ayant été formée à l’archivistique et au records management, et collaborant par ailleurs à la gouvernance des données de référence dans le cadre de mon emploi, je suis confrontée fréquemment dans mes lectures à cette ambiguïté autour de cette terminologie de «gouvernance de l’information» qui ne veut pas exactement dire la même chose lorsque l’expression est utilisée par des professionnels du monde de l’archivage managérial ou du monde de la gestion des données. La différence, j’ai pu le constater, n’est pas tant dans la pratique et les principes généraux mais bien dans la portée de cette gouvernance.

De mon expérience, ce qui déclenche le besoin de formaliser une gouvernance de l’information d’un domaine ou de l’autre : gouvernance du périmètre documentaire ou gouvernance du périmètre des données de référence, ce sont soit des impératifs légaux ou financiers. En d’autres mots, c’est que ça fait suffisamment «mal» pour qu’un gestionnaire s’en préoccupe. Cependant, ce genre d’initiative se développe sous des impulsions opportunistes et n’est jamais une fin en soi. De ce fait, il est rare, sauf si l’industrie ou les besoins d’affaires le requièrent, que les 2 volets de la gouvernance de l’information soient abordés de manière articulée et conjointe sous une même autorité. On parle dans tous les cas de «gouvernance de l’information» mais pourtant pas de la même chose…

Les sources d’informations seront différentes et traiteront d’objets ayant des exigences de gestion différentes. Cependant, je nuancerais mon affirmation précédente sur un point : la pratique de gouvernance, le modus operandi et les éléments nécessaires pour établir une fondation pour la gouvernance de l’information, qu’elle soit de type documentaire ou de type données de référence seront les mêmes : soit des politiques, des procédures, des processus et des acteurs clés. Seuls le contenu et les référents de ces éléments seront différents.

Je me suis posée la question, en pratique, ça veut dire quoi la «gouvernance de l’information» dont on parle tant? De mes explorations, il y a environ 2 ans, j’ai trouvé un livre qui répondait pour une fois concrètement à cette question, soit le livre de David Plotkin, Data Stewardship, États-Unis: Morgan Kaufmann, 2013, 248p.

De la lecture de ce livre, j’ai compris les éléments que j’élabore dans les paragraphes suivants et qui m’ont permis de proposer un cadre de référence pour la gouvernance de l’information, d’abord celle des données de référence mais qui prévoit d’être inclusive des éléments concernant l’archivage managérial de mes collègues des archives et de la gestion des documents d’activité.

Le rôle de l’intendant et du régisseur de l’information (steward)

Le « stewardship » est une responsabilité de gérance exercée au nom d’un propriétaire. Le « data stewardship« , donc la fonction de gérance des données, ou de l’information, est la responsabilité qui consiste à faire appliquer au jour le jour le cadre de gouvernance de l’information. La gestion des données (« data management ») est une pratique associée aux technologies de l’information (TI) et encadrée, aux États-Unis, par une certification (DAMA) au même titre que le PMP pour la gestion de projet. Dans leur terminologie, l’emploi de gestion des données ou gestion de l’information est employé en tant que synonyme et la pratique tient compte, bien que très superficiellement, de la gestion documentaire et de l’archivage.

Le livre de David Plotkin est particulièrement pertinent pour ceux qui s’intéressent à la question de la gouvernance de l’information. Ce dernier concept, souvent employé à tort et à travers, reste souvent très flou et très théorique. En effet, que veut dire gouvernance de l’information, quelles sortes d’activités cela implique-t-il concrètement, par qui (les rôles), quelle méthodologie est utile? Ceux qui cherchent des réponses concrètes en auront pour leur argent, y compris s’ils oeuvrent dans le domaine de l’archivage managérial.

Riche de son expérience de plus de 20 ans sur le terrain en gestion et gouvernance des données, David Plotkin offre avec son ouvrage un guide pratique, une boîte à outil qui permet de saisir l’ensemble des relations entre gouvernance de l’information et gérance de l’information.

J’emploie volontairement le mot « gérance » plutôt que gestion parce c’est ce dont il est question. La « gérance » de l’information est exécutée par des professionnels qui ont le mandat précis de s’occuper de faire l’intendance d’un domaine d’information identifié et spécifique. Ces professionnels viennent de plusieurs horizons selon le domaine des données ou de l’information gérés :

• Les gérants de l’information qui viennent du métier : ils connaissent le domaine et le cœur des activités d’un métier ou une fonction en particulier. Ces personnes deviennent le plus souvent des « stewards » parce que ce sont ceux qui souffrent le plus d’un manque de cohérence et de qualité de l’information, ce sont ceux qui compensent pour les manques ou l’absence de gouvernance. Ils connaissent leur domaine d’affaire sur le bout des doigts. Ce sont souvent des experts de contenu ou sont connectés avec les experts de contenu
• Les gérants de l’information du domaine des TI, les représentants techniques qui s’assure que l’organisation physique du système répond aux besoins d’affaires. Ils s’assurent de la cohésion de la circulation des données à l’intérieur et entre les systèmes.
• Ces deux rôles pivots peuvent se décliner en plusieurs autres rôles dérivés, eux aussi dédiés à la gérance de l’information selon la taille et la complexité du modèle d’affaire d’une entreprise.

Les professionnels en science de l’information

Où se situent les professionnels des sciences de l’information alors ? Selon leur intérêt ou leur bagage d’expérience ou académique, ceux qui ont un bagage en science de l’information sont très bien placés pour devenir des facilitateurs, des intermédiaires et des coordonnateurs de la pratique de la « gérance » de l’information. Normalement, un diplômé en sciences de l’information peut aider à la mise en place de la gouvernance, à savoir à l’élaboration des politiques, procédures, et règles pour gouverner l’information; mais aussi aider à la pratique de gérance ou gestion de l’information en étant un acteur de soutien pour l’élaboration et le contrôle des règles, l’énonciation de spécifications et la mise en place de processus de « gérance » de l’information pour que chaque « steward » (intendant) puisse s’occuper de la gestion de l’information sous sa responsabilité, au nom d’un propriétaire de l’information (la plupart du temps le créateur/fournisseur interne de l’information).

La force d’un interlocuteur indépendant, qui ne représente pas un métier en particulier, c’est qu’il sera d’autant plus porté à tenir compte des besoins de tous : ceux du créateur de l’information, comme ceux du consommateur de cette information, en tenant compte des contextes totalement différents de chacun, avec leur lot de contraintes parfois en conflit. Un interlocuteur trop technique, du point de vue informatique, de l’autre côté, sera trop axé sur les capacités fonctionnelles des outils. Donc, un acteur neutre, tant du côté métier que technologique (produit), comme un architecte de données ayant une vision globale et haut niveau, ou un analyste d’affaire (ce métier n’est pas exclusif aux diplômés en informatique, toutes sortes de formations peuvent mener à ce rôle), sera un atout.

Ceux qui ont un bagage en science de l’information peuvent très certainement se positionner dans ce rôle avec ou sans base en informatique puisqu’il s’agit essentiellement de comprendre les besoins d’affaire et non nécessairement de déterminer les besoins fonctionnels qui pourraient éventuellement, la maturité venant, aider à implanter des mesures de contrôle automatisées pour soutenir la pratique.

Article également publié sur LinkedIn.

Filed under: Gestion de l'information

Défendre le dossier des moteurs de recherche en entreprise

Tel que nous l’avions déjà indiqué dans les articles précédents (ici, ici et ici), il est rare qu’une entreprise ait une stratégie de gestion du ou des moteurs de recherches, et encore moins qu’une telle stratégie soit intégrée dans un cadre plus large de gestion de l’information, tel que présenté ici.

Comment le dossier des moteurs de recherche entreprise pourrait-il être défendu ? Un expert dans le domaine, Martin White, offre un atelier pour aider à élaborer ce type de dossier. Je me suis inscrite à l’un de ceux-ci ce printemps. Je n’ai malheureusement pas pu m’y rendre en raison d’un contretemps, j’ai par contre eu accès au contenu dont je vais résumer dans plusieurs billets ce dont j’en retire (mon interprétation, mais aussi mon expérience). Le premier volet abordé porte sur les justifications du dossier. En d’autre mots, quels sont les arguments permettant de justifier pourquoi il est important de gérer et créer une équipe dédiée à la gestion du ou des moteurs de recherche auprès de ceux qui sont susceptibles de donner un appui politique et financier à une telle démarche.

L’enjeu est de réussir à convaincre les décideurs que cela vaut la peine d’investir non pas seulement dans une ou des technologies mais bien dans le processus en entier, donc aussi de créer des roles dédiés, de nature pluridisciplinaire, afin de permettre de mieux exploiter les technologies disponibles et ainsi être plus efficace à trouver l’information ou à bâtir des applications riches basées en partie sur les fonctionnalités d’un moteur de recherche.

Il n’y pas de recette clé en main qui fonctionnera par magie. Il faudra s’armer de beaucoup de patience et de persévérance avant de trouver les bons arguments adaptés aux bons interlocuteurs : une section sera pertinente pour un type de gestionnaire, une autre pour d’autres interlocuteurs, etc. Donc, la difficulté se décline en trois parties:

• qui sont les bons interlocuteurs?
• quels sont les bons arguments?
• quel est le bon timing?

La réponse variera d’une organisation à l’autre et la seule constante est que vous devrez vous remettre au moulin plus d’une fois avant de parvenir ne serait-ce qu’à:

1. être entendu,
2. (puis) écouté,
3. compris;
4. à trouver le messager convaincu qui défendra le dossier au niveau décisionnel (entendu, soutien politique et finalement $$$)
5. qui vous demandera de formuler et toujours reformuler d’abord l’initiative, puis éventuellement le projet,
6. dont la mise en place demandera un changement organisationnel (engendrera donc de la résistance au changement) dans un contexte plus que non favorable parce que les priorités dans le monde des affaires ne cessent de changer;
7. et ainsi de suite, et ce à la fois aux niveaux organisationnels stratégiques, financiers, tactiques puis opérationnels (chaque niveau aura sa propre compréhension de l’enjeu d’où la nécessité de reformuler et la lenteur perçue).

Le parcours est loin d’être simple et il y a peu de chance de recevoir une valorisation à court terme ou même tout court. Être le pionnier ne veut pas nécessairement dire être celui qui récolte les fruits. Participer à ce genre de démarche est un travail de longue haleine et plutôt ingrat qui ne vous met pas au premier plan. Donc si vous chercher à briller ou à recevoir des lauriers, ceci n’est pas pour vous. Il n’y a rien de glamour dans cette démarche. Ce n’est pas hot de défendre ce genre de dossier. Les attentes sont élevées mais personne ne mesure les efforts qu’il faut mettre pour que cela ait l’air facile. C’est un dossier où vous n’obtiendrez jamais 100% de satisfaction parce que c’est tout simplement impossible, puisque chaque individu a sa propre lecture de ce qui est utile et pertinent pour lui.

Comme pour n’importe quel dossier, il faudra d’abord identifier les enjeux et les risques occasionnés par l’absence ou la mauvaise gestion de cette fonction.

Là où ça fait mal ou qu’est-ce qui empêche les décideurs de dormir?

Qu’on le veuille ou non, nous sommes dans une société capitaliste. Le motto est de faire toujours plus au moindre coût, et non pas d’être plus efficace pour le plaisir d’être plus efficace ou de bien faire.

Cependant une étude coûts avantages (ou coûts bénéfices) n’aurait qu’un impact faible. Les études, comme celle qu’a réalisé l’IDC en 2009, et bien que citées très souvent dans ce type de dossier, n’ont eu que peu de retombées. Même si les résultats commencent à dater, il est fort à parier que le portrait n’a pas beaucoup changé. L’enquête IDC a pourtant montré que
« Les travailleurs de l’information, en moyenne
– passent 8,8 heures pour semaine à chercher de l’information
– gaspillent 3,7 heures par semaine à chercher de l’information sans la trouver.

En d’autres mots, la recherche [le moteur de recherche] faillit à son rôle de renvoyer des résultats utiles à 42% du temps » (traduction libre tirée de (2))

Les formules quantitatives du type suivant (découvert via (2)) parleront peut-être, et encore, aux financiers de l’ancienne école , mais je doute du réel effet de levier de ce type d’argument tout comme l’auteure de (2)).

A leading Canadian IT consulting firm, NLC, recently tackled the (metrics) question head on in their ‘Building the Business Case for Enterprise Search‘ whitepaper last week. While maintaining that a formal analysis ‘misses’ the real value of Enterprise Search, the paper does go on to provide a formal approach based on the IDC report, The Hidden Costs of Information Work (May 2009). The proposed formula boils down to measuring:

Search Cost Today = # of knowledge workers X avg. salary (incl. benefits) X % of time spent searching

Potential Annual Benefit = Search Cost Today X The Search Lift Ratio (%)

Si l’analyse de coût reste votre approche, vous pourrez explorer les sources qu’a épluchées Felix Arseneau sur son blogue dans son article sur le coût d’une mauvaise gestion de l’information.

L’approche de Martin White est plus pragmatique parce qu’en fait, il ne s’agit pas de focaliser sur la recherche en tant que telle mais bien d’identifier le processus qui est affecté par trop d’échecs ou l’absence de fonctionnalités liées à la recherche. La lumière est alors mise sur les résultats d’exploitation et la perte d’efficacité est associée à un processsus clé de l’organisation qui est fragilisé ou moins optimal qu’il pourrait l’être. La proposition devient alors une forme d’innovation et d’amélioration continue, et non une vente technique.

Ainsi, on peut prendre pour exemple, dans le domaine de la vente, combien de contrats ont-ils été échappés parce que les représentants commerciaux n’ont pas réussi à avoir l’information exacte et à jour, ont dû recréer un document existant plutôt que le réutiliser parce qu’ils ne l’ont pas trouvé ou n’avaient aucun moyen de savoir qu’il existait déjà ? Cela n’appporte-t-il pas de la valeur ajoutée d’avoir accès aux échanges qui ont déjà eu lieu entre le client potentiel et d’autres services pour démontrer une connaissance approfondie des tenants et aboutissants du dossier, y compris les détails de ce qui a déjà été discuté, s’il y a eu des plaintes ou l’inverse, ou d’autres contacts chez le même client qui ont été satisfaits ?

On parle alors du coeur et de la raison d’être d’une organisation, pas des bonnes pratiques en gestion de l’information, etc. Ces pratiques intéressent les praticiens pour échanger entre eux, pas les décideurs ou ceux que l’on conseille.

En d’autres termes, quels sont les domaines qui sont importants pour vos interlocuteurs, pas pour vous. S’il y a moyen de faire des liens, alors vous avez un espoir. Si non, alors regardez ailleurs à un autre niveau. Il n’est pas nécessaire que cela concerne toute l’entreprise ou un secteur à haute visibilité, il suffit d’une niche pour que le bouche à oreille fasse son chemin jusqu’à un niveau que l’on appelle en science des réseaux de « percolation ». Cela peut démarrer lentement, mais une fois le point de contagion (percolation) atteint, ça pourrait aller très vite en fonction du noeud qui aura été convaincu.

Dans le contexte actuel, les vecteurs les plus susceptibles d’attirer l’attention des décideurs sont :
– le développement des affaires
– la relation avec les clients ou le public
– l’aide à la prise de décision
– la gestion des risques

À partir de là, il vous faut trouver les justifications qui parleront à ces derniers. Cela vous permettra éventuellement de lancer une initiative officielle plutôt que de tenter quelque chose à temps perdu (quand il en reste).

Cependant, si cibler le « haut » (top-down), donc les décideurs, est incontournable pour obtenir des fonds et un soutien politique. Il n’est pas exclut en parallèle de commencer à préparer le terrain au niveau opérationnel et tactique (bottom-up).

Voici pour le premier volet d’une stratégie concernant la fonction « trouver et exploiter efficacement l’information » stockée et échangée à l’interne ou avec l’externe. Il est à noter qu’attendre le « bon moment » ne donnerait rien de plus parce qu’il ne se présentera que si le terrain est préparé à l’avance…

Bibliographie

(1) IDC. 2009. Information Access in Tomorrow’s Enterprise.

(2) Julie Hunt. 2012-09-25. Enterprise Search: Un-Cool and Mission Critical. In CMC : Content Management Connection.[consulté le 2013-10-30]

(3) Martin White. 2013. Developing an Enterprise Search Strategy. Enteprise Search Summit 2013, N.Y.

Filed under: Moteurs de recherche, Recherche de contenu d'entreprise, Trouvabilité

Qui a dit qu’on n’avait pas besoin d’apprendre à utiliser Google ?

Certainement pas Google…

Expliquez-moi donc pourquoi si peu d’entreprises forment leurs employés à la recherche dans un intranet au même titre que la bureautique ?

Quoique, combien de personnes sont effectivement formées de manière régulière pour mieux utiliser les outils bureautiques de nos jours? Alors qu’il va de soi que l’on doit apprendre à conduire : quelqu’un doit nous montrer et nous accompagner pour nous expliquer, sans compte la nécessité de connaître le code de la route (il y a des règles à connaître et des pièges à éviter, des dangers et des impacts possibles sur des tiers ou soi-même), ça l’est moins concernant l’apprentissage de base des codes et pratiques sur Internet ou sur l’usage des outils bureautique pour lesquels une mise à niveau est nécessaire (technologique et donc d’apprentissage) tous les 3 ans (pour être très conservateur, les cycles commerciaux sont beaucoup plus agressifs, à nous saturer et rendre nos pratiques obsolètes très rapidement – mais c’est un autre débat).

Comme on apprend à écrire une nouvelle langue (et même sa langue maternelle), il est nécessaire d’apprendre à utiliser les outils informatiques, y compris un moteur de recherche, que ce soit de manière formelle ou non, ou de manière autodidacte à l’aide de manuels.

Page d’accueil de http://www.powersearchingwithgoogle.com/, qui donne accès à deux cours sur comment tirer meilleur parti de l’engin de recherche Google sur Internet. Donc la version publique.

Une formation sur l’utilisation d’un moteur de recherche peut très bien être incluse dans un cours de formation continue associée à une mise à niveau sur la bureautique. Cette informatique-là n’est pas l’apanage de quelques spécialistes en TI sur lesquels on peut se fier. C’est vrai autant pour les individus nés à l’ère numérique que pour ceux qui sont nés avant (comme moi). Certes, les premiers savent sans doute mieux utiliser un clavier, des touches, un écran tactile ou une manette qu’un stylo, mais cela ne veut pas dire qu’ils savent en faire usage correctement et avec discernement, tout comme ça demande de la pratique d’apprendre à écrire sur une ligne, à écrire droit, à écrire lisiblement et de manière compréhensible pour pouvoir communiquer, même si l’on a commencé à tenir un crayon pour dessiner avant d’aller à l’école. Même pour le dessin occasionnel et spontané, il y a des pratiques qui sont transimes On dessine sur un support temporaire que l’on peut choisir de garder ou de jeter, pas sur un mur, le sol ou une table… Si ce n’est pas le cas, il y a des circonstances particulières qui font qu’on peut dessiner sur un mur, une table, etc. On dessine sur un espace délimité, il y a un ordonnancement à respecter pour arriver à une certaine esthétique, etc.

Alors pourquoi cela n’est-il pas un reflexe d’apprendre à utiliser un outil complexe comme un moteur de recherche ? Sans doute parce que la complexité de ces systèmes n’est pas perçue. Ça semble facile, on met des mots clés dans une petite boîte et des résultats sortent. Mais les résultats sont-ils ce que je devrais ou veux trouver ? Quand je veux ouvrir un robinet, j’ai bien appris à faire attention si c’est de l’eau chaude ou froide, si l’eau est potable ou non. Ça paraît simple, mais la prémisse est que le tuyau est bien branché sur la canalisation de l’eau potable et non les égouts. Or cette prémisse de se brancher sur les dépôts de données de qualité n’est que trop rarement prise en considération lors de l’implantation d’un moteur de recherche. On le branche sur le réseau, point final. On lui demande de ramasser tout ce qui traîne, sans réfléchir si cela a du sens. Ou l’inverse, ce qui est couvert (indexé) est restreint. Alors, il est normal de ne pas trouver ce qu’on cherche, surtout si personne n’a pris la peine de préciser : voici ce que vous pourrez trouver ou non, et encore moins comment.

Filed under: Moteurs de recherche, Google, Recherche de contenu, Recherche de contenu d'entreprise, Trouvabilité

Définir un cadre de gestion de l’information, qu’est-ce que ça veut dire ?

Avant de continuer sur l’élaboration d’une stratégie spécifique concernant la gestion de la capacité à trouver de l’information, à savoir une stratégie de gestion du ou des moteurs de recherche d’entreprise, il est recommandé d’avoir une stratégie globale de gestion de l’information communiquée via un cadre de gestion. Ce sera l’object de cet article.

D’abord, un chiffre

Est-il courant que les entreprises établissent une stratégie de gestion de l’information? Nous ne parlons pas ici d’une politique de gestion documentaire par-ci, de dépôts de données plus ou moins gouvernées par-là, de procédures de gestion de contenu et des publications ou de la propriété intellectuelle ailleurs, mais d’une vue englobante et articulée de l’ensemble de l’information d’entreprise en tant qu’actif stratégique au même titre que les ressources humaines, les produits vendus et leur marchandisage, et les ressources financières.

Forrester a effectué récemment une enquête sur ce thème, dont le rapport a été publié fin août dernier (1, 2013). Le résultat statistique n’est pas généralisable mais parle sans doute aux professionnels de l’information. Sur le nombre de répondants volontaires à deux enquêtes (113 répondants pour l’une, 179 pour l’autre), tous des répondants TI, 78% ont déclaré qu’il n’y avait pas de stratégie globale de l’information. À noter que l’angle des analystes de Forrester, comme je vais le détailler plus loin, relève plus d’une stratégie de gestion des contenants et fonctionnalités (soit l’architecture pour le domaine des TI) facilitant l’opérationalisation de la gestion de l’information, que de la gestion de l’information elle-même.

Une stratégie globale de gestion de l’information, pourquoi?

1. Une observation que l’on peut faire tous les jours, soi-même ou lire dans différents articles : le problème actuel n’est pas la rareté de l’information mais la surabondance de celle-ci. Il existe une offre toujours plus grande d’information, qui contraste avec la difficulté toujours plus accentuée de prendre des décisions basées sur les éléments qui comptent à cause de l’accélération des changements, de la rapidité des communications – qui laissent moins de temps pour prendre du recul et effectuer des analyses -, et de l’émotivité ambiante, maintenant visible via les médias sociaux. La rapidité des réactions devient quasiment un facteur plus important que l’exactitude ou la nuance des faits.

   Dans une mer agitée, par temps de brouillard ou dans l’obscurité, les phares sont des repères importants pour les marins pour éviter le danger qui se trouve là peu importe les circonstances. Bâtir un cadre stratégique de gestion de l’information permet d’établir des repères et de rendre compréhensible la complexité, ce qui facilite l’investissement des efforts dans ce qui a du poids et d’éviter de se diperser ou de paralyser devant l’ampleur du problème. C’est une façon de reprendre le contrôle et de tirer des avantages compétitifs.

2. Une stratégie globale de gestion de l’information est un outil utile dans plusieurs domaines :
   • La gestion du risque : combien coûte de perdre de l’information (coût pour refaire, coût pour assurer la continuité des affaires, coût de la perte de savoir-faire, coût de contentieux, etc.) ?
   • Assurer la capitalisation de la propriété intellectuelle : combien rapporte une idée originale émergée de l’expérience accumulée ?
   • La planification des technologies de l’information et des communications : combien de stockage planifier ? quel cycle de vie des systèmes ? quelle feuille de route pour les fonctionalités ? etc.
   • Assurer la relève et le transfert du savoir-faire chez les employés
   • Etc., la liste n’est pas exhaustive.

Un cadre stratégique de gestion de l’information, ça ressemble à quoi?

Il y a sans doute plusieurs méthodologies et plusieurs visions, après tout, chaque stratégie doit être basée sur les orientations stratégiques et la réalité de chaque organisation. Par contre, un cadre stratégique, peu importe le domaine est composé de plusieurs éléments clés de base :
– une vision globale définissant l’ensemble et exprimant les orientations ciblées
– des plans spécifiques avec leurs propres objectifs répondant à cette vision globale
– un cadre réglementaire : politiques, procédures, directives
Le tout s’articule dans un horizon temporel et doit être révisé périodiquement, par itération, pour tenir compte des changements et contraintes externes comme internes.

En fouillant, j’ai trouvé deux représentations qui me parlent pour illustrer ce à quoi peu ressembler un cadre stratégique de gestion de l’information.

1. Le premier exemple que je partage ici est fortement, voire littéralement, inspiré du cadre élaboré par le Government of Western Australia, Department of Local Government (3, 2013). Je le trouve bien fait du point de vue conceptuel et il couvre pas mal des aspects du paradigme de la gestion de l’information dans un contexte organisationnel, ce modèle peut tout à fait s’appliquer aux entreprises privées et pas seulement aux organisations gouvernementales.

J’ai coloré chaque section illustrée pour identifier la fonction principale qui gère ou pourrait gérer les éléments notés, il s’agit d’une simplification (pour applanir la complexité des rôles et interdépendances qui existent dans la réalité de tous les jours) et d’une interprétation de ma part. Aucune fonction n’a la responsabilité opérationnelle et/ou stratégique de manière exclusive des éléments identifiés et c’est discutable selon la réalité et la vision de chaque organisation. Il ne s’agit pas d’une vérité absolue mais d’un moyen de cibler des actions et des périmètres de responsabilité pour ces actions. De plus, chaque élément doit être clairement défini pour éviter les confusions (je ne vais pas ajouter les définitions ici). L’équipe qui a inspiré cette représentation l’a fait.

La complexité est donc segmentée et chaque point peut être traité en parallèle ou selon un agenda différent selon les priorités, tout en tenant compte des interdépendances qui pourront être détaillées dans chaque plan. L’information devient alors gérable et il est possible d’avoir le portrait sur la maturité de ce que l’on gère ou ne gère pas, et donc, de mesurer les risques qui deviennent connus et plus précis. Bref, on sait où on est, où on va, qui est responsable, qui est concerné, et si on avance tel que prévu ou pas, dans la bonne direction.

2. Le second exemple est tiré et transformé à partir du modèle de référence de Forrester (2, 2012) sur la gestion de l’information. Comme je l’ai dit précédemment, ce modèle parlera aux architectes du monde des TI et il s’agit de la dimension gestion de l’information « incorporée » dans les systèmes informationnels qui sont ici catégorisés en fonction de leur rôle principal dans un portfolio technologique et fonctionnel.

Les départements autre que les TI, comme les ressources humaines, les finances, les affaires juridiques, les communications et le marketing, etc., sont normalement responsables du contenu qu’ils créent, distribuent et utilisent. Ce sont eux qui devraient aider à définir le niveau de service que les TI offrent du point de vue de la sécurité, des flux et de la disponibilité à travers les systèmes maintenus à l’interne ou hébergés à l’externe (infonuagique) et autres aspects. Si ce premier point est assez bien appréhendé en général, il en est autrement quand on arrive aux questions de stockage et de qualité du contenu, soit à l’information elle-même, pour ne citer que cela. Il existe souvent dans la tête des intervenants une grande confusion à ce sujet. Par exemple, les TI ne peuvent aider à valider la qualité de l’information que si des critères de validité sont définis par les propriétaires de l’information. Et je dit bien aider à valider, en mettant en place des mécanismes pour contrôler la qualité. Mais au final, c’est bien le propriétaire de l’information qui est responsable de cette qualité. Ce qui est fréquemment sous-estimé, c’est à quel point une information créée par un processus d’affaire est utile et réutilisée par un autre processus d’affaire, les deux processus ayant chacun une exigence différente sur la qualité de l’information. Personne ne veut assumer la charge (coût en argent ou en effort) pour parvenir à un point d’entente sur le niveau de qualité requise, sauf si des contraintes externes l’exigent, que ce soit une réglementation ou une question de compétitivité et de productivité, … ou une contrainte interne comme… une stratégie de gestion de l’information qui définit quel est le niveau de service et de qualité exigés, particulièrement quand il est question de relations interprocessus et intersystèmes (donc concernant les questions d’interopérabilité ou de services de données, par exemple). Donc, plus souvent qu’autrement, les TI se trouvent dans la situation de devoir compenser l’absence de vision en terme de gestion de l’information. Ceci s’avère très coûteux parce que cela engendre des frais supplémentaires. D’où la perception généralisé que les TI, c’est cher et ça ne rapporte rien…

Le cadre proposé par Forrester peut aider à communiquer et à cibler ces difficultés ou défis par rapport à la gestion de l’information parce qu’elle est encapsulée et visible via un certain nombre de systèmes. C’est un fait. Les discussions tournent souvent autour des systèmes plutôt qu’autour de l’information parce que les technologies, même si l’on n’est pas un spécialiste, paraissent plus tangibles et plus concrètes. Très souvent, les besoins sont exprimés en demandant des fonctionnalités. Or quand une fonctionnalité est demandée, c’est qu’il y a un problème ou un besoin sous-jacent qui n’est pas technologique dans la majorité des cas.

Pour revenir à la question des moteurs de recherche…

Une stratégie concernant la pratique de gestion du ou des moteurs de recherche est donc un sous-ensemble d’une stratégie globale de gestion de l’information parce sans un encadrement de la pratique de gestion de l’information, les entreprises sont victimes du phénomène du « garbage in, garbage out« . Ce qui résulte en un gaspillage des investissements dans des technologies coûteuses qui ne peuvent répondre aux promesses des vendeurs. La premisse étant, avec une gestion de l’information, l’information de qualité est d’autant plus facilement repérable et identifiable à défaut d’une baisse en quantité et diversité des sources d’information. Ce qui serait déjà un gain.

Bibliographie

(1) Alan Weintraub, et al. 2013. The Enterprise Information Management Barbell Strengthens Your Information Value. Forrester
(2) Gene Leganza, et al. 2012. A Framework For Information Management And Consumption Technology. in Tools And Technology: The Information Strategy And Architecture Playbook. Forrester
(3) Government of Western Australia, Department of Local Government. 2013. Information and Communications Technology (ICT) Strategic Framework.

Filed under: Gestion de l'information, Moteurs de recherche, Architecture d'entreprise, Architecture de l'information, Gestion de l'information, Gestion stratégique, Recherche de contenu d'entreprise, Trouvabilité

Moteurs de recherche : outils sous-exploités en entreprise (3)

Satisfaction vis à vis des moteurs de recherche d’entreprise

Plusieurs enquêtes auprès des entreprises (les sondages annuels de Findiwse, les sondages du Worldwide Intranet Challenge, et autres analyses effectuées par Forrester, Gilbane, etc.) indiquent des taux d’insatisfaction similaires (plus de 50% sont peu ou pas satisfaits de la fonctionnalité de recherche), peu importe la technologie de moteur de recherche implantée.

Les utilisateurs éprouvent les difficultés suivantes (selon l’enquête Findwise 2013):
– Où chercher et quoi chercher (difficulté à définir leur besoin de recherche et à savoir où se trouve l’information), ils n’ont même aucune idée si cette information est indexée ou non par le moteur de recherche ou s’ils se trouvent dans le bon système : pourquoi devraient-ils le savoir ?
=> cette difficulté pourrait être gérée par l’aggrégation d’informations issues de divers systèmes et de sources mixtes d’information (documentaire et transactionnelle aggrégée), technique qui serait valable pour certains processus. Une autre technique serait l' »accès unifié à l’information » dont la définition reste assez ambigüe (tendances identifiées et confirmées par Gartner* et Forrester* dans leurs analyses).

– Difficultés à identifier si les résultats de recherche sont pertinents étant donné que les métadonnées sont mal ou non gérées
=> Gestion de contenu, processus de publication, cadre de gouvernance des métadonnées sous frome de taxonomie ou de classification

– trop d’information, particulièrement, trop d’information redondante et non qualifiée (le contenu est-il validé par une quelconque autorité)
=> Gouvernance de l’information + processus de publication

Note : nous parlerons des moyens possibles (évoqués ci-haut) pour gérer ces problématiques dans des articles ultérieurs.

Pourquoi les utilisateurs ont-ils tant de mal à trouver l’information?

L’univers technologique toujours plus complexe et intriqué a particulièrement un impact en entreprise, notamment sur la localisation de l’information (où elle est stockée), son traitement et sa circulation. Les silos sont à la fois organisationnels et technologiques. Quand bien même, des efforts sont mis pour réduire les silos organisationnels non justifiés, il reste des barrières technologiques non négligeables, et ce, malgré l’évolution des connaissances en informatique. Les cycles commerciaux agressifs dont font l’objet les technologies ne font qu’exacerber les silos au lieu de les amoindrir. Chaque vendeur technologique cherche à s’attacher (dans le sens propre : rendre dépendante) sa part de marché.

L’intégration entre les systèmes est loin d’être simple et peu coûteuse à réaliser malgré l’exitence de normes mondiales et de bonne pratiques reconnues. L’écosystème informationnel des entreprises se trouve donc aussi dispersé pour des raisons technologiques, et non uniquement en raison de la culture ou de la croissance (ex. par acquisition) d’une entreprise:
– Multiples applications
– Multiples dépôts d’information
– Interfaces non connectées, pas de cohésion de l’expérience utilisateur d’un espace à l’autre
– Terminologies différentes, dans l’interface (comme la navigation) mais aussi au niveau du contenu.

Il en résulte des frustrations, des pertes de temps, une augmentation des risques de décisions prises sur la base d’informations non mises à jour, non conformes, non fiables ou complètement oubliées (elles existent mais on ne le sait pas).

Ce que les travailleurs veulent, ce serait un accès unifié à l’information, tel qu’illustré ci-dessous. Les utilisateurs se moquent dans quelle technologie l’information est encapsulée, il veulent la trouver quand ils en ont besoin.

Malgré une prise de conscience sur la nécessité d’avoir une stratégie globale de gestion de l’information pour améliorer les expériences utilisateurs concernant la capacité de trouver la bonne information au bon moment et la connaissance de l’impact sur la perte de productivité, très peu d’entreprises mettent cette activité dans leur liste de priorité. La raison principale étant la difficulté de prouver statistiquement et de manière comptable l’impact direct en terme de perte de contrat, perte de temps, hausse des coûts opérationnels, coûts liés aux contentieux, etc.

* Les entreprises comme IDC, Gartner et Forrester sont en somme comme les « Standard & Poors » ou autres organismes de notation des cotes de crédits des pays et entreprises dont les analyses influencent les prises de décisions dans le domaine des investissements dans les technologies de l’information et les bonnes pratiques en gestion de l’information avec une lecture très TI de la pratique de gestion de l’information. Cependant, au lieu de prendre cela comme une menace, autant savoir en tirer les bénéfices, puisque les décideurs sont habitués au vocabulaire de ces firmes, lorsque l’on veut défendre son dossier.

Bibliographie

– IDC. 2013. Unified Information Access: The Evolution of Search, Analytics and Business Intelligence. Webinaire diffusé le 2013-02-12
– Findwise. 2013. Enterprise Search & Findability Report 2013.
– Jane McConnell. 202. The Digital Workplace Trends.
– Gartner, Forrester : analyses sur les stratégies et les pratiques de gestion de l’information, etc.

Filed under: Accès à l'information, Moteurs de recherche, Recherche de contenu d'entreprise, Trouvabilité

Moteurs de recherche : outils sous-exploités en entreprise (2)

… et méconnus ou pourquoi ça ne fonctionne pas comme Google sur Internet ?

L’illustration ci-dessous permet de comparer le contexte des moteurs de recherche pour Internet avec le contexte des moteurs de recherches implantés au sein des entreprises. Il s’agit d’une comparaison haut niveau qui démontre que les enjeux sont différents. Cependant, des stratégies mises en place pour le monde internet peuvent être transférables à l’interne pour obtenir de meilleurs résultats. Il y a également bien d’autres détails à prendre en compte dont nous parlerons dans d’autres billets.

Bibliographie

À titre indicatif, voici quelques sources qui ont fourni quelques éléments permettant cette synthèse, vous en trouverez d’autres sur le web ou via des groupes d’intérêts spécialisés. Cependant, l’essentiel de mes propos est basé sur mon expérience depuis les 3 ou 4 dernières années:

– Kehoe, Miles. 2011?. Overview of Search Platform Vendors or Which Search Technology is Right for You? Présenté lors des ateliers pré-congrès du KMWorld 2011 / Enterprise Search Summit Fall 2011 à Washington (selon mes souvenirs).
– Findwise. 2013. Enterprise Search and Findability Survey 2012.
– n.d. 2012. Improving Search Findability at Ernst & Young. Présenté à l’Enterprise Search Summit – Spring 2012.

Filed under: Accès à l'information, Moteurs de recherche, Recherche de contenu d'entreprise, Trouvabilité

Moteurs de recherche : outils sous-exploités en entreprise (1)

Cet article ouvre une série d’articles qui auront pour sujet l’usage des moteurs de recherche en entreprise. La documentation sur ce sujet uniquement, et en français particulièrement, est rarissime. Le point de vue ne sera pas technologique (bien qu’il soit inévitable de l’aborder) mais du point de vue des besoins d’affaires dans un contexte d’intranet : Que veut-on réaliser au juste? Pour quel processus d’affaire?

Intranet est ici compris dans un sens large. Il ne s’agit pas seulement du site web interne de publication d’une entreprise, destiné à joindre ses employés. J’inclus dans la notion d' »intranet » (réseau interne de l’entreprise) tous les éléments de circulation de l’information numérique d’une entreprise. Il ne s’agit donc pas de la compréhension répandue de l’intranet. Cela comprend:
– les répertoires réseaux,
– les sites web ou systèmes de gestion documentaire/de contenu internes,
– les sites web d’équipe (souvent nés avec l’apparition de SharePoint et qui était au départ une vue web des traditionnels répertoires réseaux),
– les services de courriel,
– les systèmes transactionnels,
– tout espace de stockage qu’il soit sur site de l’entreprise (physiquement dans son réseau, derrière le parefeu) ou hébergé à l’extérieur, ce qu’on appelle aujourd’hui l’infonuagique, qui elle-même peut se décliner en services applicatifs (l’application est hébergée et gérée par une tierce partie – SaaS, en privé ou en colocation) ou en externalisation de l’infrastructure informatique (l’infrastructure n’est plus dans les locaux de l’entreprise mais elle est offerte et maintenue par un fournisseur mais l’entreprise gère elle-même ses propres applications – IaaS),
– les systèmes de réseautage social internes, etc.

Tout cela démontre la complexité avec laquelle il faut compter à l’intérieur d’une entreprise. Personne n’est satisfait des résultats de recherche à l’intérieur d’une entreprise, s’attendant à une expérience « à la Google », mythique et sur-valorisée, alors que les besoins, et surtout les attentes, sont en fait totalement différents entre ce que l’on s’attend à trouver sur le web et à l’interne. Pourtant, rare sont les entreprises qui investissent dans la pratique de gestion du ou des moteurs de recherche dans le(s)quel(s) ils ont pourtant investit un montant non négligeable, en se lamentant ensuite de l’absence de retour sur investissement. Chacun cherche le « Saint Graal » DU bon moteur de recherche qui fera des miracles. Or, celui-ci n’existe pas sans qu’il y ait du personnel qualifié qui s’en occupe à plein temps, et surtout sans gestion de l’information.

Qu’est-ce qu’un moteur de recherche d’entreprise?

De manière générale, un moteur de recherche est un système qui donne accès à des sources d’informations multiples et hétérogènes à des utilisateurs dont les attentes et les besoins sont divers et variés.

Il sagit de la traduction libre d’une phrase tirée d’un livre blanc publié par des consultants spécialisés dans le domaine, Search Technologies, intitulé Enterprise Search Fundamentals datant de 2012 (si on se fie aux métadonnées). Je trouve qu’elle résume bien l’usage primaire d’un moteur de recherche et comprend tous les concepts de bases importants sans trop entrer dans les spécicificités technologiques.

Ces concepts de base sont :

– Système : un moteur de recherche est un système d’information mais surtout un système tout court qui doit être configuré et géré pour fonctionner correctement. Installer un moteur de recherche n’est pas suffisant pour en tirer toute la richesse de fonctionnalités et d’expérience utilisateur possible.
– Accès : un moteur de recherche est une porte d’accès à de l’information, tout en respectant, comme il se doit les prérogatives de sécurité. Un utilisateur ne peut voir et lire que ce à quoi il a accès.
– Information hétérogène et de sources multiples : un moteur de recherche peut contribuer à applanir les silos des systèmes d’information.
– Attentes et besoins sont divers et variés : même si avec différentes techniques il est possible de déterminer les traits principaux des besoins d’un groupe d’utilisateurs, et donc, de catégoriser ces utilisateurs dans des ensembles partageant des caractéristiques communes, la perception de pertinence ou non des résultats de recherche reste très individuelle, ainsi que les stratégies de recherche et les attentes.

Filed under: Accès à l'information, Moteurs de recherche, Recherche de contenu d'entreprise, Trouvabilité

Drawing a Blueprint for a Scalable Taxonomy

Article dans Information Management, numéro de mai/juin 2012 de l’ARMA sur les bases d’une taxonomie pour aider à déterminer les propriétés (donc métadonnées) du contenu dans un contexte de gestion des documents d’entreprise indépendamment de la plateforme technologique.

Voir illustration (fig. 2) d’une taxonomie axée sur le contenu lui-même inscrit sur un document générique dont la nature est de plus en plus précisée par rapport aux processus de la fonction d’entreprise qui ont amené à sa création.

L’important est effectivement de comprendre la relation entre une classe de documents et la nature  d’un document (type de document) – et d’éviter la confusion avec type de fichier qui constitue le support « physique » dans le domaine électronique. Réussir à comprendre et à jouer avec ces concepts de classe vs nature de document donne une grande flexibilité et la possibilité de beaucoup de variations tout en se rapportant à une structure sous contrôle et gérable.

L’héritage des caractéristiques est un atout majeur pour éviter le casse-tête d’une gestion trop granulaire d’une masse de contenu polymorphe.

Drawing a Blueprint for a Scalable Taxonomy

Filed under: Classification, Gestion de l'information, Métadonnées, Taxonomie

KMWorld – W5 : Knowledge Networks & Flow of Insights

This workshop identifies multiple barriers to the flow of knowledge in organizations and explores specific steps necessary to achieve breakthroughs.

Lien vers les points importants de l’atelier :  Knowledge Networks and the Flow of Insight (Highlights)

Lié au livre : The DNA of Collaboration de Chris Jones, 2012

KMWorld 2012 Brings Focus to Learning Networks and the Flow of Ideas; a New Book on Collaboration Sets the Stage via kwout

Atelier très intéressant qui m’a revigorée. Il se trouve que je supporte la même idée selon laquelle il ne s’agit pas seulement de structurer, décrire et organiser le contenu pour aider à la trouver (stockage) OU de faciliter les flux des idées, des questions, etc, mais bien de trouver un équilibre en constante évolution via la convergence de ces 2 piliers qui aident à construire la connaissance et surtout à la maintenir en vie. Une connaissance non utilisée meurt.

Filed under: Knowledge Management